沃爾瑪不敗之謎 P 5
沃爾瑪不敗之謎
作者：沃爾瑪
第5，共22。
沃爾瑪不敗之謎 法則二4
遠見成真：社區便利店的誕生
我們知道，不是人人都喜歡到大型超級購物中心去買東西，有的嫌商店太大，有的嫌停車場太大。顧客告訴我們，如果他們只想買幾樣東西，或者在下班回家的路上停下來吃晚餐，要是能以沃爾瑪的價格順便在小店裡快速拿到東西就太好了。如果他們的孩子病了，或急着抓藥，要是能開車到售貨窗口直接購買而不需要等待或下車那也太好了。
這，促使了社區便利店的誕生，服務于匆忙的顧客。社區便利店還處在嬰兒期，然而，它肯定是超級購物中心的美妙補充。當顧客的需求變化時，總能找到經營的更好方法。沃爾瑪不敗之謎就是要求我們去盡己所能滿足顧客需求，做到更好——即便這意味着做出巨大的改變。
我們的藍圖上又一次多了新的內容。
看到眼前的事
有時候談論遠景不太現實。想到美妙的將來，再看看眼前的現實，許多人會對需要付出的巨大努力感到泄氣。
但是，我相信薩姆在執行並且熟練掌握一條許多領導者看不到或刻意迴避的準則。成功的領導者需要善於看到眼前發生的小事，人人面臨着的事，這跟突破視野的侷限和把遠景描繪給下屬聽一樣重要，可有的領導者就是不在意。薩姆有着非同尋常的觀察力，他希望沃爾瑪的所有員工也能這樣。
領導力就是把遠景變成現實的能力——
沃倫·G.本尼斯
1981年8月，薩姆在這方面給我上了一課。那時，我加入公司時間還不長。我們正在阿拉巴馬州的漢斯維爾開3家商店，其中兩家是收購「大KBigK」連鎖店，1個在城市北端，1個在城市最南端。此前，我們因不知道自己將要收購掉那家公司，所以已在市中心買了地，破土動工，籌建沃爾瑪的商店。
整個計劃已經操作了好幾年，現在，我們正趕往那裡，參加3家商店在同一天的開業典禮。
當天一大早，我就跟薩姆從本頓維爾起飛。他去了北端的商店，我去了南端的商店。他在北邊剪綵，我在南邊剪綵。隨後，我們在市中心的商店會合。
我們歡迎顧客，參觀商店，接見員工——店面看起來真是不錯，我們想同員工握手，感謝他們做得如此出色。
跟大多數商業開業一樣，顧客如潮，不久，我就跟薩姆開始幫忙包裝商品了。我們向小孩子分發糖果，做能想到的一切來幫顧客減輕排隊的煩躁。薩姆時常走到擴音器那裡，詢問：「有人需要幫助嗎？」隨後，他還會說：「今天很抱歉讓你們久等。下周我們會把一切安置好，不讓大家排這麼長的隊了。
謝謝大家開張當天來捧場，並耐心地排隊。」
我們從不覺得自己是大人物，做不了小事。我們想關注人們的需要，並以身作則告訴員工顧客第一。董事長親自包裝商品——這會給大家和我本人傳遞何等的信息呢！
離開之前，薩姆想去不遠處的一個競爭者在當地名頭很響那裡看看。剛掃了一眼那家店，我就準備揚長而去了。坦白地說，那家商店真糟糕——貨架一排排都是空的，走道上點綴着空盒子，地板髒兮兮的，商品缺貨，還沒一個人上前迎接。真是讓人不忍再睹。
可是，薩姆卻無意要走。
第 二 部
沃爾瑪不敗之謎 法則二5
他習慣于一人來參觀和評估一家商店，於是他走他的，我走我的。當我們最終在後面的停車場碰頭時，他說：「唐，你覺得怎麼樣？」他總是問：「你覺得怎麼樣？」他想知道我們的看法——我認為他是想讓我們真真正正地去思考！
我說：「薩姆，這是我一生中見過的最糟糕的商店。」我跟他說那一排排的空架子，走道上的箱子，臟地板，缺貨商品以及沒人歡迎顧客等親眼目睹的事實。「他們一點兒也算不上強硬的競爭對手。」我繼續道。
直到今天，我還認為那是我見過的最糟糕的商店。然而，我當時明智地問了薩姆一句：「您覺得怎麼樣？」
他問我道：「唐，你看到那些褲襪貨架了嗎？」
「沒有，薩姆，我沒看到。」我承認，「我一定是沒走過那個通道。」
「唐，那是我見過的最好的褲襪貨架！」他宣稱，「我們現在用的連它一半好也沒有。我把貨架配件拉出來，後面是廠商的名稱，我記下了他們的地址。咱們回去後，我想讓你找採購配件的員工，給剛纔抄下的廠家打電話，迅速把產品採購進來。所有的商店都得換上新貨架，它的確比我們現在用得好。」
「薩姆，」這次我問得有點不好意思，「您還看到了什麼？」
「唐，你見到那些種族化妝品了嗎？」
「沒有。它一定在那褲襪貨架附近，我沒過去。」
「唐，他們的種族化妝品擺了12英呎，我們的只有4英呎。我抄下了一些牌子供應商的電話。我們回去後，我想讓你安排負責採購化妝品的人聯繫他們。我們需要多進些，充實我們的種族化妝品貨架。
唐，他們幹得比我們好！」
這就是薩姆的思考方式——也是他的教導方式。我會終生感激他給我上的這堂課。我改變了看待商店的眼光。我再也不在競爭對手的商店裡挑毛病，而是找它的閃光點，學習，模仿，以改進沃爾瑪商店。
這也是我們追求卓越的一種方式。
遠見，就是把可能的東西看得清晰。遠見，可以擴充我們的視野。看到的越多，可能成就的也越多；看到的越遠大，成就就可能越輝煌。追隨夢想的勇氣是改變命運的第一步——
戴韋恩
第 二 部
沃爾瑪不敗之謎 法則二6
遠見成真：社區便利店的誕生
這，促使了社區便利店的誕生，服務于匆忙的顧客。社區便利店還處在嬰兒期，然而，它肯定是超級購物中心的美妙補充。當顧客的需求變化時，總能找到經營的更好方法。沃爾瑪不敗之謎就是要求我們去盡己所能滿足顧客需求，做到更好——即便這意味着做出巨大的改變。
我們的藍圖上又一次多了新的內容。
看到眼前的事
有時候談論遠景不太現實。想到美妙的將來，再看看眼前的現實，許多人會對需要付出的巨大努力感到泄氣。
但是，我相信薩姆在執行並且熟練掌握一條許多領導者看不到或刻意迴避的準則。成功的領導者需要善於看到眼前發生的小事，人人面臨着的事，這跟突破視野的侷限和把遠景描繪給下屬聽一樣重要，可有的領導者就是不在意。薩姆有着非同尋常的觀察力，他希望沃爾瑪的所有員工也能這樣。
領導力就是把遠景變成現實的能力——
沃倫·G.本尼斯
1981年8月，薩姆在這方面給我上了一課。那時，我加入公司時間還不長。我們正在阿拉巴馬州的漢斯維爾開3家商店，其中兩家是收購「大KBigK」連鎖店，1個在城市北端，1個在城市最南端。此前，我們因不知道自己將要收購掉那家公司，所以已在市中心買了地，破土動工，籌建沃爾瑪的商店。
整個計劃已經操作了好幾年，現在，我們正趕往那裡，參加3家商店在同一天的開業典禮。
當天一大早，我就跟薩姆從本頓維爾起飛。他去了北端的商店，我去了南端的商店。他在北邊剪綵，我在南邊剪綵。隨後，我們在市中心的商店會合。
我們歡迎顧客，參觀商店，接見員工——店面看起來真是不錯，我們想同員工握手，感謝他們做得如此出色。
跟大多數商業開業一樣，顧客如潮，不久，我就跟薩姆開始幫忙包裝商品了。我們向小孩子分發糖果，做能想到的一切來幫顧客減輕排隊的煩躁。薩姆時常走到擴音器那裡，詢問：「有人需要幫助嗎？」隨後，他還會說：「今天很抱歉讓你們久等。下周我們會把一切安置好，不讓大家排這麼長的隊了。
謝謝大家開張當天來捧場，並耐心地排隊。」
我們從不覺得自己是大人物，做不了小事。我們想關注人們的需要，並以身作則告訴員工顧客第一。董事長親自包裝商品——這會給大家和我本人傳遞何等的信息呢！
離開之前，薩姆想去不遠處的一個競爭者在當地名頭很響那裡看看。剛掃了一眼那家店，我就準備揚長而去了。坦白地說，那家商店真糟糕——貨架一排排都是空的，走道上點綴着空盒子，地板髒兮兮的，商品缺貨，還沒一個人上前迎接。真是讓人不忍再睹。
可是，薩姆卻無意要走。
第 二 部
沃爾瑪不敗之謎 法則二5
他習慣于一人來參觀和評估一家商店，於是他走他的，我走我的。當我們最終在後面的停車場碰頭時，他說：「唐，你覺得怎麼樣？」他總是問：「你覺得怎麼樣？」他想知道我們的看法——我認為他是想讓我們真真正正地去思考！
我說：「薩姆，這是我一生中見過的最糟糕的商店。」我跟他說那一排排的空架子，走道上的箱子，臟地板，缺貨商品以及沒人歡迎顧客等親眼目睹的事實。「他們一點兒也算不上強硬的競爭對手。」我繼續道。
直到今天，我還認為那是我見過的最糟糕的商店。然而，我當時明智地問了薩姆一句：「您覺得怎麼樣？」
他問我道：「唐，你看到那些褲襪貨架了嗎？」
「沒有，薩姆，我沒看到。」我承認，「我一定是沒走過那個通道。」
「唐，那是我見過的最好的褲襪貨架！」他宣稱，「我們現在用的連它一半好也沒有。我把貨架配件拉出來，後面是廠商的名稱，我記下了他們的地址。咱們回去後，我想讓你找採購配件的員工，給剛纔抄下的廠家打電話，迅速把產品採購進來。所有的商店都得換上新貨架，它的確比我們現在用得好。」
「薩姆，」這次我問得有點不好意思，「您還看到了什麼？」
「唐，你見到那些種族化妝品了嗎？」
「沒有。它一定在那褲襪貨架附近，我沒過去。」
「唐，他們的種族化妝品擺了12英呎，我們的只有4英呎。我抄下了一些牌子供應商的電話。我們回去後，我想讓你安排負責採購化妝品的人聯繫他們。我們需要多進些，充實我們的種族化妝品貨架。
唐，他們幹得比我們好！」
這就是薩姆的思考方式——也是他的教導方式。我會終生感激他給我上的這堂課。我改變了看待商店的眼光。我再也不在競爭對手的商店裡挑毛病，而是找它的閃光點，學習，模仿，以改進沃爾瑪商店。
這也是我們追求卓越的一種方式。
遠見，就是把可能的東西看得清晰。遠見，可以擴充我們的視野。看到的越多，可能成就的也越多；看到的越遠大，成就就可能越輝煌。追隨夢想的勇氣是改變命運的第一步——
戴韋恩
第 二 部
沃爾瑪不敗之謎 法則二6
