沃爾瑪負責物流的執行副總裁羅林。福特解釋說：「在設定耳機聲音時，你可以選擇男聲或女聲，也可以選擇英語或西班牙語。」
幾年前，這些托盤司機還不能獲得這種計算機語音提示，他們只能從書面指示中獲取這些信息，後來沃爾瑪發現，通過這種柔和的語音提示，司機可以將雙手都用於開車，而且這個聲音還可以不斷提醒他們是否趕上進度。福特說：「我們的效率已經大大提高。」正是這些微不足道的小創意讓沃爾瑪的供應鏈與眾不同。
格拉斯說，真正的突破出現在沃爾瑪認識到，要想不斷降低成本，沃爾瑪和生產商在討價還價的同時，還必須為給對方創造價值而開展水平合作。沃爾瑪是最早使用計算機跟蹤銷售和存貨的零售商之一，它也是第一個為和生產商分享信息而開發網絡的公司。沃爾瑪的理論是，如果生產商可以更多地瞭解消費者的購買情況，它們也就能更快地適應不斷變化的市場需求，沃爾瑪的銷售也就更有效率。

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1983年，沃爾瑪開始配備POS 終端機，它將款項記入現金記錄機的同時也可以跟蹤存貨的減少情況，確保迅速補充存貨。4 年後，它又大規模安裝了將所有分店和公司總部聯繫在一起的衛星系統，讓沃爾瑪的電腦中心可以實時獲得存貨數據，同時讓整個供應鏈可以分享這些數據信息。主要的供貨商可以通過沃爾瑪的零售系統網絡查看其產品的出售情況，並決定何時需要增加產量。
雷拉。格蘭諾夫斯基（Rena Granofsky）是設在多倫多的一家零售咨詢公司J.C.D 威廉斯（J.C. Williams ）有限集團公司的合夥人之一，他在2002年的《計算機世界》上撰文指出，正是向供應商開放銷售和存貨數據庫才造就了今日如此強大的沃爾瑪，就在競爭對手視銷售信息為珍寶、不願透漏給供貨商時，沃爾瑪卻以合作夥伴的姿態走進供貨商。沃爾瑪的合作規劃、預測和補充項目（CPFR ）
讓他可以實時查看存貨，降低零售商和供貨商的運輸成本。格蘭諾夫斯基（Granofsky ）

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