人們常常以為，我們定價低是因為我們的規模龐大，並且從中國等廉價生產地購買商品。但事實是，低價格源自沃爾瑪投資的效率——系統和文化。這是一種低成本文化。「格拉斯補充說：」我希望這些能說明我們是很聰明和富有遠見的，但實際上這一切也是出於必要……很多生產效率的提高都跟文化有關。「供應鏈拓展得越快，沃爾頓和格拉斯就越能體會他們業務的關鍵是規模和效率這一點。簡單地說，供應鏈的規模和範圍越大，他們就越能以更低的價格向消費者出售商品，在和供貨商的討價還價的過程中就越能佔據優勢，出售的商品就越多，能給股東帶來的利益也就越豐厚……
如果說山姆。沃爾頓是這一文化之父，必要性就是這一文化之母，他們的子女就是供應鏈機器。2004年，沃爾瑪美國分部採購了價值約為2600億美元的商品，通過全國上下108 個配送中心組成的供應鏈將它們送到在美國的3000家分店中。
格拉斯說：「早些年裡我們規模很小，只是希爾斯和科馬特的4%~5% . 規模小就容易受攻擊，因此我們格外希望能擴大市場份額。我們不得不採取低價競爭戰略。如果我能將配送中心的運營成本從3%降到2%，我就可以降低零售價格、增加市場份額並且不再遭受攻擊，因此我們任何高效率最後的受益者都是消費者。」

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比如，生產商將產品送到沃爾瑪的配送中心後，沃爾瑪還需要將它們再送到各個分店，這意味著沃爾瑪會有卡車來往於美國各地。沃爾頓很快意識到，如果他能通過廣播和衛星聯繫上所有的司機，讓他們在某個分店將商品卸下後，再到附近的生產商那裡提取另外一些商品，他們就不會空車而歸，而沃爾瑪也不再給後一個製造商支付配送費用。雖然節省的都是小費用，但畢竟可以積少成多。沃爾瑪在改善供應鏈上是不遺餘力的。在參觀沃爾瑪在本頓維爾的配送中心時，我注意到，由於一些盒子體積太大不能直接放到傳送帶上，沃爾瑪的僱員就把這些盒子放到托盤上，用專門的小型起重卡車運送，計算機會跟蹤每個員工在1 小時內往卡車上裝的托盤數量，並通過員工帶的耳機告訴他們是否按進度完成了任務。

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