於是，那些一直從事具體定制工作的印度人開始開發自己的產品，將他們自己從維修公司轉變為產品公司，提供一系列的服務和咨詢。這讓印度公司更加深入美國企業，業務流程外包也上升到了一個新的水平——印度人開始負責後台工作。漢克說：「我有一個應付款部門，可以將它轉移到印度的維普羅科技公司或Infosys ，這樣成本就會減少一半。美國公司的首席執行官會說，『用更少的錢做更多的工作。』而印度公司則會說，『我已經為您的電腦作過一些維修工作，現在我將以最低的價格給您提供一整套的解決方案。』」印度外包公司的意思是說，「您還記得我在Y2K 期間為您修過『輪胎和活塞』嗎？如果您願意，我還能為您完成其他我已得心應手的工作，現在您以對我有所瞭解，您知道我可以做成這件事情。」印度勞動力不僅廉價，而且渴望學會新知識和新技能。
網絡泡沫破裂後資金的匱乏讓風險資本公司發現，他們投資的對象正努力尋找最有效的高質低價的創新方式。漢克指出，在網絡繁榮時期，一個5000萬美元的投資項目在公司上市後很容易就能獲得5 億美元的回報。網絡泡沫破裂後，同樣的投資項目上市後可能只能獲得1 億美元的投資回報。因此，風險投資家們在泡沫破裂後只願拿出2000萬美元去冒險。漢克說：「風險投資公司面臨的最大問題時，我怎麼能讓我的投資對像更快地收回成本並贏利呢？而被投資的企業會這樣想：我最好從一開始就將盡可能多的流程外包出去，因為我必須更快地給投資者帶來回報，所以能外包的就必須外包。」

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在這一階段主管朗訊的亨利。夏克特從公司管理的層面分析這一問題：「每個人都覺得商業經濟學『面目可憎』。每個人都發現價格是很難下降的、市場是停滯的，他們已經不能在公司的後台運營商再花費巨資。成本的壓力很大，人們不得不做他們以前從未想過自己會做或能做的事情……全球化的進程加快了——不管是製造業還是知識型產業。」

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