「我們後來得出的重要結論是，我們不喜歡『計劃經濟下的中國』，我們想把賭注放在『市場經濟下的中國』上。 」潘考夫斯基稱：「我們開始尋找新一代的中國管理者，他們大多思路開闊，受過一定形式的管理培訓，在熟悉中國企業運營方式的同時還瞭解西方國家的管理經驗。 所以在1997~1999 年，我們聘用了『新三代』的管理者，他們一般都曾在外企裡工作過很多年。 」自從有了這些得力管理者的支持，亞新科工業技術有限公司就開始贏利了。 今天，亞新科工業技術有限公司在中國9 個省份13家中國工廠1 年的銷售額達到3.5 億美元。 這家公司的產品遠銷到美國，在中國也有36個銷售網點，專門給中國汽車製造商提供服務。 在這個基礎上，潘考夫斯基作出了又一個大膽的決策——將在中國離岸經營獲得的利潤再帶回美國去賺錢。 他說：「2003年4 月，我們收購了聯邦默高公司（Federal-Mogul ）在北美的凸輪軸業務，收購的目的是首先是要獲得其客戶群——主要是美國的三大汽車製造商，再加上卡特比勒和康明斯。 我們同卡特比勒和康明斯有著多年的合作關係，此次收購強化了我們的關係，增加對三大汽車巨頭的凸輪軸銷售才是我們真正希望達到的目標。 收購的第二大原因是為了獲取可以帶回中國取得先進技術。 人們以前不太重視凸輪軸技術，但實際上對於汽車發動機來說，凸輪軸技術水平的高低至關重要。 此次收購獲取的專利技術足以奠定我們在中國凸輪軸生產的領導地位。 現在，我們擁有了最先進的凸輪軸生產技術，並且在中國和美國都擁有客戶群。 」 這是非常重要的。 因為人們普遍認為，離岸經營對美國工人來說是絕無好處的事情——本來是這裡的東西去了那裡，這就是故事的結尾。 現實更加複雜。 第132頁完，請繼續下一頁。喜歡 翰林院 inspier.com 作品，請記得按讚、收藏及分享
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《世界是平的》
第132頁
