「1992~1993 年我剛到中國時，所有人都以為我遇到的最大困難將是如何在中國找到和得到機會，」事實上，當時中國到處都是機會，缺少的只不過是知道如何按照先進方式經營汽車零件工廠的中國經理人。 潘考夫斯基說的一點都沒錯，在中國建廠是很容易的，難的是在中國找到善於經營的管理人。 所以當他最初購買中國汽車零件公司的大多數股權時，他也開始從國外聘請管理人，成本當然是很高的，而且讓外國人在中國從事經營無疑也存在很多不便。 第一種方案失敗了。 「所以我們就辭退了所有的外國管理人，並且開始嘗試第二種方案——聘用收購工廠原來的管理人員。 」但是後來發現，這一辦法也不行，因為這些人已經習慣於計劃經濟條件下的經營模式，他們不知道怎麼和市場打交道。 中國不乏具有企業家才幹的人，但在中國入世之前，中國沒有健全的法制和債市股市，因此你只能從國有企業的管理者或第一批下海的私人企業主中進行選擇。 他在中國第一次購買的是一家橡膠零配件公司的股份。 當他後來和中方合作夥伴達成進一步收購股份的協議時，中方還同他簽署了非競爭條款。 然而，交易剛剛達成，中方合作夥伴的主管就自己開了一家從事同類生產的工廠。 非競爭條款根本沒有起到約束的作用。 第二種方案也失敗了。 潘考夫斯基的生意曾經虧損過很多錢，他稱其為在中國學做生意的學費，後來他發現自己已經擁有好幾家零件工廠。 他說：「1997年左右是我事業的低點。 我們的公司從整體來看是在縮水，當時根本沒有利潤可言。 儘管在收購的企業中，我們持有大多數股份，理論上講我們可以根據自己的意願選擇管理者，但在企業內部已有的管理人員中，我實在挑不出理想的人選了。 「這時候我們選擇了方案三。 第131頁完，請繼續下一頁。喜歡 翰林院 inspier.com 作品，請記得按讚、收藏及分享
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《世界是平的》
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