沃爾瑪不敗之謎 P 21
沃爾瑪不敗之謎
作者：沃爾瑪
第21，共22。
我們裝上電腦以減少員工的工作量，可是職員並沒有減少——我們需要人去讀和解釋那為數龐大的報告。公司變大了，可官僚習氣比銷售額增長得更快。官僚主義者「生產」出新的報告，要求人手一份，從而大大增加了工作量。接收報告者的名單也長得看不到尾……用不了太久，官僚習氣就會大肆橫行，蛀蝕掉公司的金錢。
官僚主義者不光增加開支，還製造額外工作；與此同時，他們還壓制創新和新舉措，從而讓事情拖延很久才完成。許多年前，一位美國國會議員在星期六晨會上發言，談他對官僚主義者的看法。他把這種人比作蟑螂，說：「並不在乎它們吃得那一點，而是它們無孔不入，把一切都搞糟。」
官僚作風是所有公司成本控制方面的大敵。在沃爾瑪，我們總是在抵制官僚習氣的滋生。管理層每個月仔細審核每個部門的支出，並詢問其內部所有的調整要求。我們會定期地號召延緩人員增加，並評估各部門的人力配備，以確認哪些工作可以被取消。
我們遵循的一個基本原則是：不減少工作，就沒法減少開支。公司經營長了，各種不必要的花費和累積的浪費加總起來數額驚人。我們發現，即便時時注意，也需要定期地反省。
不斷降低各方面的成本需要時刻有約束，因為錢很容易從各個孔道流走。為了加強約束，領導者必須關注細節，跟大家保持接觸，並始終監控各個層級的執行。
通觀整本書，你會發現我越來越多地提起企業文化。這也沒辦法。不告訴你是這種獨特的文化催生了我們的種種做法，就沒法同你分享沃爾瑪的成功故事。若不是領導者多年來強調維護和加強這種文化，我們也不能做出目前的成就。
真正的成功不是來自一味地宣講我們的價值觀，而是靠把它始終如一地付諸每日實踐——肯·布蘭佳
我強烈相信，只要願意，任何公司的任何人都能夠化「不可能」為「可能」。同時，我也認為，光有「願意」並不夠。我希望所有的領導者都能明白：一種精心培育、始終弘揚的文化能對公司的成功產生巨大的影響。我談論的沃爾瑪文化是建立在正確的價值觀基礎上，全心全意地為顧客服務，並把他們作為經營的理由，同時，尊重員工、維護他們應有的尊嚴。
薩姆的敏鋭眼光
我退休後不久，收到哈利·喬丹——沃爾瑪的一名采購員——發來的郵件。他非常生動地描述了看似小的事情累積起來如何影響到一個大公司的表現；同時，還講了文化如何在一代代人之間傳承。信件如下：
親愛的唐：
我今天在《阿肯色民主公報》上讀到您前一段時間在小石城向商業界人士做的演講。您講的主題是薩姆先生關注細節的敏鋭眼光，這讓我想起一件事，急於與您分享。那是幾年前，我正擔任沃爾瑪自動電子商品的採購員。有一天，我正在格子間裡幹活，您的助手打電話來說：「今天下午，你有時間去見見唐先生嗎？」像您這樣在公司裡的大人物居然直接打電話找我，真讓人既興奮又心臟狂跳。
我跳上汽車，飛馳向公司總部，大腦裡卻在想著：是我採購的商品銷售有問題嗎•商品目錄的問題？供應商或商店的問題？有什麼事兒能重要到讓索德奎斯特先生親自花時間來見我呢？熱情地歡迎之後，我坐到了您的辦公桌前。您也許還記得您拿起我採購的一樣商品，跟我說：「哈利，前天我買了這個雷達探測綫。包裝上的說明講‘參見符號B’——好吧，你能告訴我‘符號B’在哪兒嗎？」
我怔住了，不是因為自己疏忽了——沒有小心檢查供應商的包裝圖文——而是因為您如此關心，居然花時間親自來指出。您很擔心這會給顧客造成困擾。這種對細節的無限關注和願意追根究底採取措施解決的做法不僅大大衝擊了我，還給了我活生生的例子，讓我後來一再講述。聽完這個故事後，年輕的採購員和新的供應商都加深了對我們獨特文化的理解：在沃爾瑪，從上到下的每個人都在努力地瞭解經營的細節。
雖然我並沒有榮幸見到薩姆先生對細節的熱衷，但是從您這兒，我得到親身體會，並可以講述給別人聽，從而更多地宣揚我們的文化。謝謝您！
我的成功來自于天天努力地做好手頭的事——
約翰尼·卡森
第 五 部
沃爾瑪不敗之謎 法則七(8)
思考與行動：您的公司跟蹤任務和執行的能力有多強？您會檢查別人有沒有做到您的預期嗎？您對本公司的經營細節瞭解嗎？您有什麼辦法來提升您個人的跟蹤和執行能力？
信沃爾瑪的經營之道，然而在這裡，我並不打算說我們做過哪些精彩的事情以及哪些還沒做。
我寫書有兩個原因，都是為了幫助人。首先，這是幫助沃爾瑪的新老員工以及將來的同事們學習、熱愛、強化和維護我們獨特企業文化的手段；其次，這是與別人分享成功的法則——小老闆、中學生、大學生、世界500強領導者、中層經理人、企業家以及難以計數的社會大眾都可能汲取我們的經驗，得到靈感和啟發，促進個人發展和事業進步。
若是讀了這本書，有人說：「啊，我明白了。有些東西對我真有用！」那麼，我，作為作者，使命就圓滿完成了。生命中，最讓我有幹勁的就是幫助別人解決了某個問題，讓他的人生發生改變。當衝破生命中的某個關口時，一個人眼中閃爍的光芒能給我帶來無與倫比的喜悅。
官僚主義者不光增加開支，還製造額外工作；與此同時，他們還壓制創新和新舉措，從而讓事情拖延很久才完成。許多年前，一位美國國會議員在星期六晨會上發言，談他對官僚主義者的看法。他把這種人比作蟑螂，說：「並不在乎它們吃得那一點，而是它們無孔不入，把一切都搞糟。」
我們遵循的一個基本原則是：不減少工作，就沒法減少開支。公司經營長了，各種不必要的花費和累積的浪費加總起來數額驚人。我們發現，即便時時注意，也需要定期地反省。
不斷降低各方面的成本需要時刻有約束，因為錢很容易從各個孔道流走。為了加強約束，領導者必須關注細節，跟大家保持接觸，並始終監控各個層級的執行。
通觀整本書，你會發現我越來越多地提起企業文化。這也沒辦法。不告訴你是這種獨特的文化催生了我們的種種做法，就沒法同你分享沃爾瑪的成功故事。若不是領導者多年來強調維護和加強這種文化，我們也不能做出目前的成就。
真正的成功不是來自一味地宣講我們的價值觀，而是靠把它始終如一地付諸每日實踐——肯·布蘭佳
我強烈相信，只要願意，任何公司的任何人都能夠化「不可能」為「可能」。同時，我也認為，光有「願意」並不夠。我希望所有的領導者都能明白：一種精心培育、始終弘揚的文化能對公司的成功產生巨大的影響。我談論的沃爾瑪文化是建立在正確的價值觀基礎上，全心全意地為顧客服務，並把他們作為經營的理由，同時，尊重員工、維護他們應有的尊嚴。
薩姆的敏鋭眼光
我退休後不久，收到哈利·喬丹——沃爾瑪的一名采購員——發來的郵件。他非常生動地描述了看似小的事情累積起來如何影響到一個大公司的表現；同時，還講了文化如何在一代代人之間傳承。信件如下：
親愛的唐：
我今天在《阿肯色民主公報》上讀到您前一段時間在小石城向商業界人士做的演講。您講的主題是薩姆先生關注細節的敏鋭眼光，這讓我想起一件事，急於與您分享。那是幾年前，我正擔任沃爾瑪自動電子商品的採購員。有一天，我正在格子間裡幹活，您的助手打電話來說：「今天下午，你有時間去見見唐先生嗎？」像您這樣在公司裡的大人物居然直接打電話找我，真讓人既興奮又心臟狂跳。
我跳上汽車，飛馳向公司總部，大腦裡卻在想著：是我採購的商品銷售有問題嗎•商品目錄的問題？供應商或商店的問題？有什麼事兒能重要到讓索德奎斯特先生親自花時間來見我呢？熱情地歡迎之後，我坐到了您的辦公桌前。您也許還記得您拿起我採購的一樣商品，跟我說：「哈利，前天我買了這個雷達探測綫。包裝上的說明講‘參見符號B’——好吧，你能告訴我‘符號B’在哪兒嗎？」
我怔住了，不是因為自己疏忽了——沒有小心檢查供應商的包裝圖文——而是因為您如此關心，居然花時間親自來指出。您很擔心這會給顧客造成困擾。這種對細節的無限關注和願意追根究底採取措施解決的做法不僅大大衝擊了我，還給了我活生生的例子，讓我後來一再講述。聽完這個故事後，年輕的採購員和新的供應商都加深了對我們獨特文化的理解：在沃爾瑪，從上到下的每個人都在努力地瞭解經營的細節。
雖然我並沒有榮幸見到薩姆先生對細節的熱衷，但是從您這兒，我得到親身體會，並可以講述給別人聽，從而更多地宣揚我們的文化。謝謝您！
我的成功來自于天天努力地做好手頭的事——
約翰尼·卡森
第 五 部
沃爾瑪不敗之謎 法則七(8)
思考與行動：您的公司跟蹤任務和執行的能力有多強？您會檢查別人有沒有做到您的預期嗎？您對本公司的經營細節瞭解嗎？您有什麼辦法來提升您個人的跟蹤和執行能力？
信沃爾瑪的經營之道，然而在這裡，我並不打算說我們做過哪些精彩的事情以及哪些還沒做。
我寫書有兩個原因，都是為了幫助人。首先，這是幫助沃爾瑪的新老員工以及將來的同事們學習、熱愛、強化和維護我們獨特企業文化的手段；其次，這是與別人分享成功的法則——小老闆、中學生、大學生、世界500強領導者、中層經理人、企業家以及難以計數的社會大眾都可能汲取我們的經驗，得到靈感和啟發，促進個人發展和事業進步。
若是讀了這本書，有人說：「啊，我明白了。有些東西對我真有用！」那麼，我，作為作者，使命就圓滿完成了。生命中，最讓我有幹勁的就是幫助別人解決了某個問題，讓他的人生發生改變。當衝破生命中的某個關口時，一個人眼中閃爍的光芒能給我帶來無與倫比的喜悅。
