沃爾瑪不敗之謎 P 19
沃爾瑪不敗之謎
作者：沃爾瑪
第19，共22。
我相信，對於高層領導者，這種非正式關係是很珍貴的，只要他們好好使用這些私下得到的信息。對於員工，知道自己的意見很受重視，也是一個大鼓勵，從而更有勁頭在公司裡幹出成績。這，其實是領導者關心員工的另一種方式。
接觸高層領導者
除非是有私人會見，否則，領導辦公室的門永遠敞開着。開着的門其實是一個象徵：見到領導不是什麼難事。員工們都知道，只要他們想跟我們講想法，或提些關係自身的事情，可以隨時去我們的辦公室。我們總是傾聽員工的訴說。
另一種接觸方式就是我在第四章中講過的「敞開‘彙報門’」做法。通過它，不光能聽到員工的投訴，還能瞭解他們真實的想法，同時得到一些改善公司的建議。我們並不是坐等着員工上門。我們也主動走出去。
在總部，領導者實行「走動式管理」，跟在一綫商店的做法一樣。經常有人告訴我，他們是多麼感謝能以非正式的方式接近我們，向我們講他們的想法，並能保持自我。
你可以看到，沃爾瑪很重視溝通，並跟基層保持緊密的聯繫。與此同時，我也認識到光這樣做並不能確保事事完美地完成。跟其他公司一樣，沃爾瑪的員工也不是完美的，有時候領導者也犯錯誤。可是，我們的領導者想方設法瞭解實情，這樣就能預防問題，不斷改進。
為了做到這一點，領導者花了很多力氣來關注經營的每個細節。
天天低成本——效益循環
愛德華·福克斯，南衛理公會大學SouthernMethodistUniversityJ.C.潘尼零售精英培訓中心J.C.PenneyCenterforRetailExcellence的主任說：「要說我從沃爾瑪身上學到什麼，那就是——成本為王！」他繼續道：「那裡的人們几乎都一心一意地忙着降低成本。全公司都這樣。他們為美國人採購商品和安排運送時真是特別小氣。」
毫無疑問，「天天低價」已經成為顧客光顧沃爾瑪購物的重要原因。可是，若沒有「天天低成本」，「天天低價」是不可能的。自從加入沃爾瑪的那一天，我就從未質疑過公司保持最低成本、再極力降低成本的理念。
每次我們節省一美元，就能夠在競爭上更佔據一點優勢——這是我們一直追求的——
薩姆·沃爾頓
第 五 部
沃爾瑪不敗之謎 法則七(5)
要徹底瞭解沃爾瑪降低成本以降低價格的策略，你必須知道背後的邏輯。我們稱運轉這一切的核心原則為「效益循環」。
效益循環說：如果你能降低成本，就能對顧客降低價格；如果對顧客降低價格，銷售額就會實現增長；銷售額增長以後，成本占銷售額的比例就會下降，從而使你能進一步對顧客降低價格；如此循環，往複不已。這個公式，融入瀰漫全公司的持續削減非必要支出的文化氛圍，會產生協同效應，使成本倍減。公式真的很簡單，使得許多人不敢相信我們居然一直在用它！可是，效益循環和我們的成本理念今天依然在用，讓我們不斷地向顧客提供更低價格。
擠掉成本
不斷降低成本的唯一辦法是高度重視它，並讓它融入公司的文化中。此外，還需要公司的領導者勤奮、有約束，要求大家把每項支出——無論大小——說清楚。砍掉所有不必要的成本——這是沃爾瑪經營之道的標誌。為此，我們需要付出不懈的努力：想辦法做到更好，提升效益，把省下的讓顧客享有。
在公司裡，降低成本的方法有許多，然而，我知道一點：你必須持續地降低它；否則，它會同銷售額不成比例地增長，結果，利潤就會受損。所有公司如果想把支出控制好，那麼有必要遵循以下的步驟：
●讓全公司的人都有節省開支的意識。
●留心花出去的每一筆錢。
●對花錢方式有約束。
●定期地檢視運營流程。
●簡化流程。
●砍掉不需要的東西包括整個功能部門。
●強化有用的功能部門。
●通過引進技術和自動化來提升生產率。
●在整個公司實行責任制。
因為「天天低成本」對沃爾瑪的整體營銷戰略必不可少，所以成本控制已牢牢深入每天的經營。我們相信，公司要有規定來強化這種觀念。另外，還需要關注細節，勤於分析所有數據，以扼殺掉正在萌發的種種問題。最後，我們認為還應該時不時地停下來，回顧做過的事情，看有沒有改變和提升的機會。
下面，是摘自麥肯錫公司諮詢顧問布拉德福特·C.約翰遜寫的文章：
零售業可能是最後一個你能夠找到生產率奇蹟的領域。根據每小時增加的實際價值，零售生產率從1987年至1995年的2%上漲到1995年至1999年的6.3%，占到全國經濟增長的近1/4。大眾商品零售生產率的提升大部分歸功于一個企業：沃爾瑪。它的大大小小的不同革新，現在已成為行業標準。
它創造了許多東西一起賣，或「大賣場」的形式；實行了「天天低價」策略；與供應商之間進行電子數據交換EDI，並採取了從中央配送中心向外圍輻射擴張的開店戰略。這些革新使得公司把省下的錢通過降價讓顧客享有。沃爾瑪的故事跟新經濟沒啥關係。它的生產率提升有一半是通過管理創新——提高了商店效益——而非信息技術。
譬如說，員工受到多方面培訓，可以勝任不同部門的工作。在結賬處，更好地培訓收銀員和監督設備利用又可以把這方面的生產率提高10%〖KG-*3〗～20%。20世紀90年代中期，競爭者開始急切地模仿沃爾瑪的革新。可是，沃爾瑪的生產率依然超越競爭者許多，並且一直致力於再提高。
第 五 部
接觸高層領導者
另一種接觸方式就是我在第四章中講過的「敞開‘彙報門’」做法。通過它，不光能聽到員工的投訴，還能瞭解他們真實的想法，同時得到一些改善公司的建議。我們並不是坐等着員工上門。我們也主動走出去。
在總部，領導者實行「走動式管理」，跟在一綫商店的做法一樣。經常有人告訴我，他們是多麼感謝能以非正式的方式接近我們，向我們講他們的想法，並能保持自我。
你可以看到，沃爾瑪很重視溝通，並跟基層保持緊密的聯繫。與此同時，我也認識到光這樣做並不能確保事事完美地完成。跟其他公司一樣，沃爾瑪的員工也不是完美的，有時候領導者也犯錯誤。可是，我們的領導者想方設法瞭解實情，這樣就能預防問題，不斷改進。
為了做到這一點，領導者花了很多力氣來關注經營的每個細節。
天天低成本——效益循環
愛德華·福克斯，南衛理公會大學SouthernMethodistUniversityJ.C.潘尼零售精英培訓中心J.C.PenneyCenterforRetailExcellence的主任說：「要說我從沃爾瑪身上學到什麼，那就是——成本為王！」他繼續道：「那裡的人們几乎都一心一意地忙着降低成本。全公司都這樣。他們為美國人採購商品和安排運送時真是特別小氣。」
毫無疑問，「天天低價」已經成為顧客光顧沃爾瑪購物的重要原因。可是，若沒有「天天低成本」，「天天低價」是不可能的。自從加入沃爾瑪的那一天，我就從未質疑過公司保持最低成本、再極力降低成本的理念。
每次我們節省一美元，就能夠在競爭上更佔據一點優勢——這是我們一直追求的——
薩姆·沃爾頓
沃爾瑪不敗之謎 法則七(5)
要徹底瞭解沃爾瑪降低成本以降低價格的策略，你必須知道背後的邏輯。我們稱運轉這一切的核心原則為「效益循環」。
效益循環說：如果你能降低成本，就能對顧客降低價格；如果對顧客降低價格，銷售額就會實現增長；銷售額增長以後，成本占銷售額的比例就會下降，從而使你能進一步對顧客降低價格；如此循環，往複不已。這個公式，融入瀰漫全公司的持續削減非必要支出的文化氛圍，會產生協同效應，使成本倍減。公式真的很簡單，使得許多人不敢相信我們居然一直在用它！可是，效益循環和我們的成本理念今天依然在用，讓我們不斷地向顧客提供更低價格。
擠掉成本
不斷降低成本的唯一辦法是高度重視它，並讓它融入公司的文化中。此外，還需要公司的領導者勤奮、有約束，要求大家把每項支出——無論大小——說清楚。砍掉所有不必要的成本——這是沃爾瑪經營之道的標誌。為此，我們需要付出不懈的努力：想辦法做到更好，提升效益，把省下的讓顧客享有。
在公司裡，降低成本的方法有許多，然而，我知道一點：你必須持續地降低它；否則，它會同銷售額不成比例地增長，結果，利潤就會受損。所有公司如果想把支出控制好，那麼有必要遵循以下的步驟：
●讓全公司的人都有節省開支的意識。
●留心花出去的每一筆錢。
●對花錢方式有約束。
●定期地檢視運營流程。
●簡化流程。
●砍掉不需要的東西包括整個功能部門。
●強化有用的功能部門。
●通過引進技術和自動化來提升生產率。
●在整個公司實行責任制。
因為「天天低成本」對沃爾瑪的整體營銷戰略必不可少，所以成本控制已牢牢深入每天的經營。我們相信，公司要有規定來強化這種觀念。另外，還需要關注細節，勤於分析所有數據，以扼殺掉正在萌發的種種問題。最後，我們認為還應該時不時地停下來，回顧做過的事情，看有沒有改變和提升的機會。
下面，是摘自麥肯錫公司諮詢顧問布拉德福特·C.約翰遜寫的文章：
零售業可能是最後一個你能夠找到生產率奇蹟的領域。根據每小時增加的實際價值，零售生產率從1987年至1995年的2%上漲到1995年至1999年的6.3%，占到全國經濟增長的近1/4。大眾商品零售生產率的提升大部分歸功于一個企業：沃爾瑪。它的大大小小的不同革新，現在已成為行業標準。
它創造了許多東西一起賣，或「大賣場」的形式；實行了「天天低價」策略；與供應商之間進行電子數據交換EDI，並採取了從中央配送中心向外圍輻射擴張的開店戰略。這些革新使得公司把省下的錢通過降價讓顧客享有。沃爾瑪的故事跟新經濟沒啥關係。它的生產率提升有一半是通過管理創新——提高了商店效益——而非信息技術。
譬如說，員工受到多方面培訓，可以勝任不同部門的工作。在結賬處，更好地培訓收銀員和監督設備利用又可以把這方面的生產率提高10%〖KG-*3〗～20%。20世紀90年代中期，競爭者開始急切地模仿沃爾瑪的革新。可是，沃爾瑪的生產率依然超越競爭者許多，並且一直致力於再提高。
第 五 部
