沃爾瑪不敗之謎 P 6
沃爾瑪不敗之謎
作者：沃爾瑪
第6，共22。
薩姆很少寫下自己的人生準則或商業準則，相反，他去實踐它們。他寫領導力書籍和人生勵志書籍絶對沒有問題。可是，他的人生本身就是一部打開的書，我通過觀察，知道他的準則就是滿足顧客，善待員工，永遠追求卓越。
他通過眼觀、耳聽身旁的小事做到了這一點。其實，大家也都能夠做到。在錯過褲襪貨架的那一天，我就知道了該如何做。
喬納森·斯威福特說過：「遠見就是看到別人看不到的事。」
領導者的角色就是要把遠見描繪成一張藍圖，讓下屬接受它，喜歡它，向着它努力。這樣一來，整個公司的力量就聚焦在一個靶心上，合力把藍圖變成現實。
價值20億美元的夢
1971年，我參加會議，遇上東部一家連鎖零售店的首席執行官，他給我講了一次個人經歷，裡面體現了薩姆如何看待高的期望。
當時，有8家區域性折扣連鎖店的高層每年碰幾次面，談談想法，找找改善經營的思路。由於地域原因，8家之間不存在競爭。可是，凱瑪特連鎖店K-Mart把它的克萊斯格廉價商店KresgeDimeStore改造成大型折扣商店，這樣一來，大大衝擊了其他小連鎖店的生存。要想好好活下去，小連鎖店的高層必須做出迅速反應。
於是，首席執行官、首席商品官和首席運營官們全聚集到其中一家零售商經營最好的商店附近開會。他們參觀那家商店，分析它，並向該商店所屬公司的領導層提意見。批評往往很尖鋭，直指要害，從而幫助該商店改善運營和客戶服務。最終，每家商店都會從同行的看法中受益匪淺。
1971年，一次這樣的會議結束後，一位首席執行官提議大家說說未來十年的銷售會怎樣，這聽著會很有意思。第一位首席執行官說他們去年的銷售額是4千萬美元，相信10年後可以做到8千萬美元。第二位說他們的銷售額是6千萬美元，10年後會達到1個億。另一位說他們的銷售額現在已經是1個億了，屆時將達到1億6千萬。
最後，薩姆說沃爾瑪現在的銷售額是4400萬，他預計10年後可以達到20億。大家哄堂大笑。他們不明白當時薩姆是認真的。10年後，沃爾瑪的銷售超過了20億。
薩姆向我們展示了他敢想的力量。
要想知道在1971年的那天他的預想有多大膽，可以看看下面的表格，上面是當時最著名的零售商的銷售額：
西爾斯Sears93億美元
J.C.潘尼J.C.Penney42億美元
蒙特哥瑪利·沃特MontgomeryWard28億美元
凱瑪特26億美元
伍爾沃斯Woolworth25億美元
沃爾瑪，當時在全國僅排名第36位。它一個個地超越了前面的競爭者，成為世界上的最大的公司。這一切，也只會發生在美國。
第 二 部
沃爾瑪不敗之謎 法則二7
思考和行動：如何擁有願景？如果它不能在您午夜夢迴時突然冒出來，那麼最好的辦法就是提問題。您在朝何方走？今天的努力和行動，會把您的部門、公司或行業帶往哪裡？您到底想成為什麼樣的人？從現在開始計算，十年之後您想成為什麼樣子？您對未來有何設想，以激發起自己和周圍的人？對別人忽略的小事，您會停下來注意到嗎？永遠別停問問題。在筆記本或日誌上寫下您的答案，然後製訂計劃。
第 三 部
沃爾瑪不敗之謎 法則五(1)
先幫顧客成功，然後你才能成功。
不管您做什麼生意，所做的一切其背後的動機和驅動力量必須是為顧客服務。在沃爾瑪，每當我們討論運營策略的改變時，不管是在管理層會議上、員工會議上還是在商店會議上，最先要問的就是：「這對顧客有什麼影響？」討論永遠圍繞着顧客展開和結束。
顧客是我們經營事業的原因。雖然沒有人能夠真正為顧客提供最大的價值和最完美的服務，但沃爾瑪從一開始，就總是把這二者作為決策考慮的最大因素。顧客是沃爾瑪人一切工作的核心。
要想成功，企業裡的每個人都必須對顧客很熱誠。
顧客服務：絶不停留在口頭
遺憾的是，在太多的公司裡，領導者講的都對，但實踐的很少。他們口頭上說顧客
第一，實際上顧客被遠遠地拋諸腦後，佔據他們大腦的都是銷售收入、利潤、股票價格、市場營銷、股東回
報以及其他商業考慮。不要誤解我：所有這些考慮對企業的長期成功都極為重要，而且領導者還得平衡好回報顧客和回報股東之間的微妙關係。可是我想說，若您不把顧客放在第一位，就實在難以把公司經營得最成功。
許多人都熱衷于談論收益，可公司裡也需要有為顧客說話的人，他們提醒我們對顧客的責任。這種聲音通常很少——而且常常被要求利潤等實際的商業呼聲湮沒。可是，利潤怎麼來呢？很簡單。它們要靠顧客有忠誠度。
在沃爾瑪，薩姆營造了一種文化和環境——在那裡，領導者鼓勵各個層級的人都當顧客的代言人。在這裡，每一天總有一些人或事情提醒你實際上是在為誰工作。薩姆總愛說：我們都有同一個「老闆」——顧客。其實，我們只把顧客稱作「老闆」（直到今天，我還是不喜歡稱總監、經理或領導者為「老闆」。
老闆是過去那種獨裁式領導遺留下來的舊詞，並不能反映今天的領導力所包含的諸多內容）。在沃爾瑪，沒有人隨便稱呼「老闆」，我們把顧客稱作「老闆」，是因為我們真的把他們看得非常非常重要。
沃爾瑪商品策略：家庭服務商店
他通過眼觀、耳聽身旁的小事做到了這一點。其實，大家也都能夠做到。在錯過褲襪貨架的那一天，我就知道了該如何做。
領導者的角色就是要把遠見描繪成一張藍圖，讓下屬接受它，喜歡它，向着它努力。這樣一來，整個公司的力量就聚焦在一個靶心上，合力把藍圖變成現實。
價值20億美元的夢
1971年，我參加會議，遇上東部一家連鎖零售店的首席執行官，他給我講了一次個人經歷，裡面體現了薩姆如何看待高的期望。
當時，有8家區域性折扣連鎖店的高層每年碰幾次面，談談想法，找找改善經營的思路。由於地域原因，8家之間不存在競爭。可是，凱瑪特連鎖店K-Mart把它的克萊斯格廉價商店KresgeDimeStore改造成大型折扣商店，這樣一來，大大衝擊了其他小連鎖店的生存。要想好好活下去，小連鎖店的高層必須做出迅速反應。
於是，首席執行官、首席商品官和首席運營官們全聚集到其中一家零售商經營最好的商店附近開會。他們參觀那家商店，分析它，並向該商店所屬公司的領導層提意見。批評往往很尖鋭，直指要害，從而幫助該商店改善運營和客戶服務。最終，每家商店都會從同行的看法中受益匪淺。
1971年，一次這樣的會議結束後，一位首席執行官提議大家說說未來十年的銷售會怎樣，這聽著會很有意思。第一位首席執行官說他們去年的銷售額是4千萬美元，相信10年後可以做到8千萬美元。第二位說他們的銷售額是6千萬美元，10年後會達到1個億。另一位說他們的銷售額現在已經是1個億了，屆時將達到1億6千萬。
最後，薩姆說沃爾瑪現在的銷售額是4400萬，他預計10年後可以達到20億。大家哄堂大笑。他們不明白當時薩姆是認真的。10年後，沃爾瑪的銷售超過了20億。
薩姆向我們展示了他敢想的力量。
要想知道在1971年的那天他的預想有多大膽，可以看看下面的表格，上面是當時最著名的零售商的銷售額：
西爾斯Sears93億美元
J.C.潘尼J.C.Penney42億美元
蒙特哥瑪利·沃特MontgomeryWard28億美元
凱瑪特26億美元
伍爾沃斯Woolworth25億美元
沃爾瑪，當時在全國僅排名第36位。它一個個地超越了前面的競爭者，成為世界上的最大的公司。這一切，也只會發生在美國。
第 二 部
沃爾瑪不敗之謎 法則二7
思考和行動：如何擁有願景？如果它不能在您午夜夢迴時突然冒出來，那麼最好的辦法就是提問題。您在朝何方走？今天的努力和行動，會把您的部門、公司或行業帶往哪裡？您到底想成為什麼樣的人？從現在開始計算，十年之後您想成為什麼樣子？您對未來有何設想，以激發起自己和周圍的人？對別人忽略的小事，您會停下來注意到嗎？永遠別停問問題。在筆記本或日誌上寫下您的答案，然後製訂計劃。
第 三 部
沃爾瑪不敗之謎 法則五(1)
先幫顧客成功，然後你才能成功。
不管您做什麼生意，所做的一切其背後的動機和驅動力量必須是為顧客服務。在沃爾瑪，每當我們討論運營策略的改變時，不管是在管理層會議上、員工會議上還是在商店會議上，最先要問的就是：「這對顧客有什麼影響？」討論永遠圍繞着顧客展開和結束。
顧客是我們經營事業的原因。雖然沒有人能夠真正為顧客提供最大的價值和最完美的服務，但沃爾瑪從一開始，就總是把這二者作為決策考慮的最大因素。顧客是沃爾瑪人一切工作的核心。
要想成功，企業裡的每個人都必須對顧客很熱誠。
顧客服務：絶不停留在口頭
遺憾的是，在太多的公司裡，領導者講的都對，但實踐的很少。他們口頭上說顧客
第一，實際上顧客被遠遠地拋諸腦後，佔據他們大腦的都是銷售收入、利潤、股票價格、市場營銷、股東回
報以及其他商業考慮。不要誤解我：所有這些考慮對企業的長期成功都極為重要，而且領導者還得平衡好回報顧客和回報股東之間的微妙關係。可是我想說，若您不把顧客放在第一位，就實在難以把公司經營得最成功。
許多人都熱衷于談論收益，可公司裡也需要有為顧客說話的人，他們提醒我們對顧客的責任。這種聲音通常很少——而且常常被要求利潤等實際的商業呼聲湮沒。可是，利潤怎麼來呢？很簡單。它們要靠顧客有忠誠度。
在沃爾瑪，薩姆營造了一種文化和環境——在那裡，領導者鼓勵各個層級的人都當顧客的代言人。在這裡，每一天總有一些人或事情提醒你實際上是在為誰工作。薩姆總愛說：我們都有同一個「老闆」——顧客。其實，我們只把顧客稱作「老闆」（直到今天，我還是不喜歡稱總監、經理或領導者為「老闆」。
老闆是過去那種獨裁式領導遺留下來的舊詞，並不能反映今天的領導力所包含的諸多內容）。在沃爾瑪，沒有人隨便稱呼「老闆」，我們把顧客稱作「老闆」，是因為我們真的把他們看得非常非常重要。
沃爾瑪商品策略：家庭服務商店
